Veränderungen jedweder Art erfolgreich zu gestalten gehört mit zu den Hauptaufgaben heutiger Führungskräfte. Ständiger, immer schneller werdender Wandel in den Unternehmen führt zu einer Zusammenballung der Change Management Projekte. Und alle „müssen“ irgendwie gleichzeitig abgearbeitet werden.

Das fatale Ergebnis: 60-70 Prozent aller Change Projekte in Unternehmen scheitern. Dieser Anteil ist seit den 70er Jahren konstant.

Was sind die Gründe dafür?

Oftmals sind es nicht die jeweiligen Veränderungsvorhaben selbst, die bei den Mitarbeitern keinen Anklang finden, sondern die Art und Weise, wie die Themen (auch unbewusst) umgesetzt werden. Mangelnde Verzahnung tut ihr Übriges.

Der Druck ist groß – das Bedürfnis nach einer respektvollen, gleichwertigen Behandlung wird missachtet. Somit erwächst subtiler, passiver Widerstand.

Die Hauptfaktoren für die niedrige Erfolgsquote im Veränderungsmanagement sind laut John P. Kotter, Professor Emeritus, Harvard Business School:

• Der Widerstand der Mitarbeiter gegen die Veränderung
• Das Zurückfallen in alte Muster

Kotter empfiehlt daher 8 Phasen, die – wenn sie präzise durchlaufen werden – das Veränderungsmanagement zum Erfolg führen sollen:

• Bewusstsein für die Dringlichkeit schaffen
• Gemischte Führungskoalition aufbauen
• Vision und Strategie entwickeln
• Vision kommunizieren
• Handeln im Sinne der neuen Vision sowie Hindernisse bewusst machen
• Kurzfristige Erfolge sichtbar machen
• Erreichte Verbesserungen systematisch weiter ausbauen
• Veränderungen in der Unternehmenskultur verankern

Zwar klärt Kotters Modell nicht, wie im Falle von Rückschritten zu agieren ist und wie sogenannte „bottom-up“- Initiativen der Mitarbeiter berücksichtigt werden können, aber es zeigt deutlich, wie wichtig „gute Kommunikation“ für nachhaltigen Wandel ist.

Wie sieht „gute Kommunikation“ denn nun aus, z.B. im Zusammenhang mit dem Change Projekt „(Gender) Diversity“, bei dessen Gestaltung wir uns in Gesellschaft, Wirtschaft und Politik seit Jahrzehnten nachhaltig die Zähne ausbeißen?

An mangelndem theoretischen Wissen in Sachen Change Management kann es definitiv nicht liegen. Ein Klick bei Amazon bestätigt meine Behauptung. Ggfls. sind die Fähigkeiten der Führungskräfte, Veränderungen wirksam zu managen, über die Jahre hinweg ausbaufähig geblieben, da externe Berater mit den Themen beauftragt wurden….

Ein in der Praxis leider wenig beachtetes Phänomen drängt sich mir jedoch als ein wesentlicher Hemmschuh auf:

„Unconscious bias“ nennen es renommierte Forscher – hierzulande wird es oft als „unbewusste (falsche) Vorannahmen“ bezeichnet. In meiner Abhandlung „Erfolgreich führen – eine Frage des Geschlechts?“ habe ich 2012 bereits hervorgehoben: Studien, Umfragen und Erhebungen belegen, dass wir in unserer Gesellschaft das Berufsleben auf der Basis von Vorurteilen und (falschen) Annahmen gestalten und bewerten. Eigentlich unvorstellbar! Was genau bedeutet das? In unserer Wahrnehmung folgen wir Menschen unbewussten Denkkategorien und ordnen einzelnen Gruppen bestimmte Eigenschaften zu. Dies erfolgt stets und automatisch. Indikatoren, wie Geschlecht, Hautfarbe, sozialer Hintergrund etc. beeinflussen subtil, wie eine Person von ihrem Gegenüber beurteilt wird. Individuelle Qualitäten treten dabei in den Hintergrund. Weicht ein Verhalten z.B. zu stark von dem der Gruppe zugeordneten Verhalten ab, wird es negativ bewertet, wie z.B. ein sehr familienorientierter (Haus-) Mann „gern“ als „Weichei“ bezeichnet wird.

Dr. Petra Köppel, Diversity Expertin, verdeutlicht, dass der Unconscious Bias zum Problem wird, wenn Kompetenzen nicht erkannt oder Verhaltensweisen missverstanden werden: „Im Zusammenhang mit Diversity Management bedeutet dies: Selbst wenn Vorstand, Führungskräfte und MitarbeiterInnen überzeugt sind, tolerant und objektiv Einschätzungen zu treffen, kann sie der Unconscious Bias austricksen, und sie folgen – ohne dies zu merken – tradierten Mustern, zum Beispiel zu Geschlechterrollen. Da dies unbewusst passiert, fehlt das Problembewusstsein und demnach die Einsicht in die Notwendigkeit von Diversity Management und zum Unternehmenskulturwandel.“

Da wir, wie bereits erwähnt, über genügend theoretisches Wissen verfügen und uns das unbewusste Phänomen inzwischen bewusst gemacht haben, geht es nun an die reale Umsetzung unserer Vorhaben in der Praxis. Wie kann es zukünftig gelingen – auch angesichts der hohen Anzahl der parallel durchzuführenden Change Projekte – sich an das theoretische Modell Kotters präzise zu halten, dabei weitere Hemmfaktoren nicht aus den Augen zu verlieren und bei Rückschritten und „bottom-up“- Initiativen „Extra-Schleifen“ zu drehen? Eine Scheiterungsrate von bis zu 70 Prozent kann sich kein Unternehmen mehr leisten!

Die Lösung liegt auf der Hand: Wir benötigen einen ermutigenden, menschen- und prozessbegleitenden, wirksamen Kommunikator, der die Vorurteile bewusst macht, sie „in Schach“ hält und „am Thema dran bleibt“: den „HUMAN RESOURCES CHIEF ENCOURAGEMENT OFFICER“ (HR-CEO).

Aufbauend auf dem J.P. Kotter-Modell, sieht meine 5-Punkte-Strategie hierzu wie folgt aus:

1) Implementierung einer (internen) Stabsfunktion „HR-CEO“, zuständig für “Cultural Change and (Gender) Diversity” im ermutigenden Sinne, mit direkter Berichtslinie an den CEO/CHRO eines Unternehmens. Der Grund für genau diese Berichtsebene liegt darin, dass eine Kulturveränderung nur durch eine überzeugende innere Haltung der Leitung eines Unternehmens (Top-Down-Approach) ERFOLGreich sein kann.

2) Bewusstsein schaffen, dass Gleichwertigkeit (statt Gleichartigkeit) und (Vor-) Leben wertschätzender Inklusion der Schlüssel zum Erfolg sind. Wir Frauen wollen nicht wie Männer werden und die Männer nicht wie Frauen. Wir dürfen bleiben, wie wir sind und schlicht und ergreifend gegenseitig unseren WERT SCHÄTZEN.

3) Das „Feld bestellen“, damit sich bei dem Thema „Gender Diversity“ SYNERGIE statt Kampf in den Köpfen und Herzen ausbreitet. „Miteinander austauschen“ statt „auseinander setzen“ ist die Devise. Meinungsunterschiede dürfen sein – sich ergänzen ist jedoch „key“.

4) Eine CHANGE-Strategie wird nach der Maßgabe, „die Betroffenen zu Beteiligten zu machen“, erarbeitet: ein gemischtes, eben „diverses“, interdisziplinäres internes Projekt-Team (Wertschätzung der firmenintern vorhandenen Problemlösungskompetenz) arbeitet gemeinsam an dem „Kulturwandel“, der so ausgerichtet ist, dass sich die „diversen“ Menschen – Frauen und Männer – zur Führungsmannschaft, zum Team, etc. zugehörig fühlen wollen.

5) Der Human Resources Chief Encouragement Officer, als „Prozessbegleiter“ für das o.g. Projekt zeichnet sich zum einen durch langjährige, generalistische Berufserfahrung im HR-Bereich aus sowie durch eine hochwertige Ausbildung zum Senior Business /Leadership Coach. Er hat die Gabe, CHANGE MANAGEMENT “erLEBBAR” zu gestalten.

Seine konkreten Aufgaben bestehen darin,

• sich die Zeit zu „nehmen“, zuzuhören, den Dialog zu fördern und Feedback zu geben,
• mit dem Wissen um die menschlichen Strukturen zu arbeiten,
• als „Sparrings-Partner“ zu wirken und Entlastung zu schaffen,
• die Persönlichkeitsentwicklung zu fördern und zu fordern,
• Bedenken anzumelden, aufzunehmen und Angst zu mildern,
• Beziehungen zu klären und Kooperation zu katalysieren,
• Brücken zu bauen und die EGOs sowie Vorurteile „in Schach“ zu halten,
• Innovationen zu begünstigen und Fortschritte sowie Veränderungen zu initiieren und
• die Übernahme von Verantwortung und Mut zu fördern.

Der Nutzen des „HR-CEO“:

• Das nachhaltige „Wir tun doch alles, aber die Veränderung setzt nicht ein.“ hat ein Ende.
• Die Bewusstmachung der Unconscious Bias erfolgt und wird konstant im Auge behalten.
• Die Unternehmen werden erfolgreicher sein, denn die darin arbeitenden Menschen fühlen sich ermutigt und wertgeschätzt.
• Männer erkennen mehr und mehr, warum es sich lohnt, Gender Diversity zu fordern und zu fördern, da sie ebenfalls das Leben leben dürfen, das sie wollen,

denn Prof. Dr. Michael Kimmel, herausragender Professor für „Sociology and Gender Studies“, Stony Brook University hat herausgefunden: „ Men´s priorities have shifted towards family life, just as women have finally allowed themselves to lean in enough to embrace their ambitions. Both women and men want the same things in their lives: Meaningful careers, loving families, and a supportive work environment. Unconscious bias prevents women – and men – from achieving these goals. And it hurts all of us.“

Let´s get started.

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Fühlen Sie sich angesprochen? Möchten Sie ein ermutigendes „Human Leadership Coaching“ buchen, mehr über „Encouraging Leadership“ oder die neu zu implementierende Position im Personalbereich, den „Chief Encouragement Officer“ erfahren? Dann setzen Sie sich sehr gern mit mir in Verbindung.

 

Ihre Martina Beykirch

The Human Leadership Coach, München

Email: info@martina-beykirch-coaching.com

Phone: +49 176 47327033

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Quellenverzeichnis:

Martina Beykirch, „Erfolgreich Führen – eine Frage des Geschlechts? Auf der Suche nach einer Antwort unter Berücksichtigung individualpsychologischer Überlegungen“, München, 2012 (.pdf)

Martina Beykirch, Meine Vision vom Kulturwandel. Wie Wertschätzung zum Erfolgsgaranten wird. In: Genders Dialog Leadership der Zukunft, Führungstools für Sie UND Ihn, Gabriele Schendl-Gallhofer (Hrsg.), Lohner Verlag, Berkheim 2015

Michael Kimmel, How Unconscious Bias Hurts Men – and the Companies they Work for. In: Auswahl von Männern und Frauen als Führungskräfte, Prof. Dr. Isabell M. Welpe et alia (Hrsg)., SpringerGabler, 2015

Dr. Petra Köppel, Diversity Management in Deutschland: Benchmark 2014 Strategie oder Alibi? 

John P. Kotter, Leading Change, Harvard Business School press, 1996; Deutsch: Chaos, Wandel, Führung, Düsseldorf, 1997